Führungsstile: People Manager versus People Leader – ein Gegensatz?

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Mit Leadership sollen heute viele Führungsprobleme gelöst werden, während HR-Management immer gesetzt ist. In Unternehmen gibt es jedoch oft zwei Typen von Führungskräften: People Manager und People Leader. Jeder dieser Führungsstile hat jeweils seine eigenen Stärken und Schwächen.

Leadership scheint heute die Rettung für viele Führungsprobleme zu sein, während HR-Management eher als selbstverständlich angesehen wird. Sind People Manager und People Leader in der Führung also ein unvereinbarer Gegensatz? Hat das reine Management von Personal ausgedient? Hier lohnt ein genauer Blick: In Unternehmen gibt es oft zwei Typen von Führungskräften, People Manager und People Leader. Beide Führungsstile haben unterschiedliche Stärken und Schwächen, doch beide sind für erfolgreiche Unternehmen unerlässlich.

People Manager sind für die täglichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ihrer direkten Mitarbeiter zuständig. Sie legen Ziele und Vorgaben fest, verfolgen die Fortschritte, entwickeln die Mitarbeiter und geben Feedback. Ein effektiver Personalmanager ist daher ein wichtiger Aktivposten für jedes Unternehmen. Zu seinen Aufgaben zählen unter anderem die Einstellung von Mitarbeitern oder die Einhaltung der arbeitsrechtlichen Vorschriften. In der Regel sind Personalmanager stärker damit beschäftigt, das Tagesgeschäft zu überwachen und dafür zu sorgen, dass die Aufgaben fristgerecht und im Rahmen des Budgets erledigt werden.

Worin sich der People Manager vom People Leader unterscheidet

Die Führungsstile von People Manager vom People Leader unterscheiden sich. So neigen People Manager zu einem eher direktiven Führungsstil, während People Leader eher einen demokratischen Führungsstil pflegen. Das bedeutet, dass People Manager eher Weisungen erteilen und erwarten, dass diese befolgt werden. Für Prozess-orientierte Unternehmen oder Arbeitsbereiche mit standardisierten Aufgaben kann People Management einer der bevorzugten Führungsstile sein. People Leader haben in der Regel mehr das große Ganze im Blick und motivieren ihre Teams mit visionären Ideen. Die Beziehungen innerhalb seines Teams sind dem People Leader genauso wichtig wie Kennzahlen. Sie bauen Vertrauen auf, fördern die Zusammenarbeit und lösen Konflikte. In Zeiten von schnellen Transformationen und unvorhersehbaren Krisen sind Vertrauensbildung und Beziehungsarbeit wichtige Fähigkeiten, um ein gutes Arbeitsklima zu fördern.

Darüber hinaus sind sie in der Lage, die Stärken und Schwächen der einzelnen Teammitglieder zu erkennen, um die Aufgaben angemessen zu verteilen. People Leader holen gern die Meinung ihrer Teammitglieder ein, bevor sie Entscheidungen treffen, denn so können sie sicherstellen, dass alle hinter dem gemeinsamen Ziel stehen. Das Monitoring von kurzfristigen Zielen oder täglichen Prozessen gehört dagegen eher nicht zu ihren Stärken. Dieser Leadership-Stil ist besonders geeignet für Unternehmen oder Teams, deren Produkte von der individuellen Kreativität ihrer Mitarbeitenden abhängig sind. Das können beispielsweise Marketing-orientierte Unternehmen sein, aber auch agile Teams, die die persönliche Verantwortung jedes einzelnen betonen.

Beide Führungsstile haben ihre Berechtigung

Die beiden unterschiedlichen Führungsstile haben trotz allem ihre Berechtigung. People Management ist weder überholt, noch ist Leadership die Lösung aller Probleme. Vielmehr ist eine Balance der beiden Stile wichtig, wenn sie passgenau auf die Bedürfnisse von Unternehmen und Teams ausgerichtet sein soll. Zu viel Management lässt die Organisation innerlich erstarren, bei zu viel Leadership fehlt es an Struktur. Gerade in Zeiten von komplexen Veränderungen bedarf es eines guten Managements und innovativen Leaderships gleichermaßen.

Beispielsweise können People Manager mit ihren Teams in Off-Sites an der Entwicklung einer gemeinsamen Vision arbeiten. Dort kann anhand kreativer Methoden, wie Storytelling oder der Erstellung eines Visionboards, der Blick in die gemeinsame Zukunft gerichtet werden, bevor erst im zweiten Schritt ein detaillierter Projektplan erstellt wird.

People Leader nutzen ihr Gespür für die Stärken im Team

People Leader sind von Projektplänen dagegen schnell gelangweilt. Doch jedes visionäre Ziel ist nur so gut, wie die tatsächliche Realisierung. Und dazu gehört eine gute Planung. People Leader können daher ihr Gespür für die individuellen Stärken im Team nutzen und klare Rollen und Verantwortlichkeiten definieren. Beispielsweise lassen sich Management-Aufgaben ins Team delegieren, s dass Verbindlichkeit und Planungssicherheit vorhanden sind. Diese Absprachen im Team dienen als „psychologische Verträge“ und unterstützen die Mitarbeitenden dabei, Transparenz zu Zielen und Inhalten zu erlangen. Wenn zu dieser Aufgaben-Transparenz noch Meilensteine oder Deadlines hinzugefügt werden, entsteht am Ende ein Projektplan, der sich konsequent an der großen Vision orientiert.

Gerrit Külper, Director People and Employee Relations Central Europe bei Sage, erklärt „Am Ende lässt sich die Unterscheidung von People Manager und People Leader auf die Faustregel bringen: Management hält eine Organisation am Laufen – Leadership dagegen schafft es, die Organisation zu verändern und dabei andere mitzureißen. Vor diesem Hintergrund ist Führungskräften zu empfehlen: Prüft ehrlich, welcher Stil euch am ehesten entspricht, nutzt eure Stärken und entwickelt Fähigkeiten aus einem komplementären Führungsstil.“

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