Bewerbungsprozess Recruiting: Wie blind dürfen und müssen Recruiter sein?

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Blinde Einstellungen sind ein Trend auf dem Jobmarkt, der sich bereits seit einigen Jahren hält. Es hat allerdings nicht nur Vorteile, wenn man im Bewerbungsprozess nur wenig Persönliches über die Kandidaten weiß. Zu blind kann also genauso gefährlich sein wie zu voreingenommen. Wie man im Recruiting den Balance-Akt schafft.

Stellen Sie sich vor, Sie haben kürzlich in einem renommierten Restaurant ein sehr gutes Abendessen genossen. Sie haben sich höchstwahrscheinlich währenddessen nicht die Frage gestellt, wie der Koch aussieht oder welche Kleidung er trägt. Ihr Fokus lag vielmehr auf dem Geschmack und der ansprechenden Präsentation der Gerichte. Genau wie bei diesem Beispiel könnten auch Unternehmen bei der Personalauswahl das äußere Erscheinungsbild ausklammern und sich stattdessen auf die Fähigkeiten und Qualifikationen der Bewerber konzentrieren. Schon 2017 auf der Kölner Jobmesse gab es eine Blackbox für diese „Blind Job Interviews“. Aldi Süd war hier einer der Vorreiter. Und im vergangenen Jahr haben die Wirtschaftsprüfer von Ernst & Young dieses Konzept beim Recruiting in Österreich verfolgt.

Psychologie beim Recruiting austricksen

Die Idee hinter diesem sogenannten Blind Hiring ist erst einmal so simpel wie gut: Die Recruiter sind unvoreingenommen. Denn ob wir wollen oder nicht: Unbewusste werden wir von psychologischen Phänomenen wie dem Halo-Effekt oder Ähnlichkeitsprinzip beeinflusst. Hinter dem Halo-Effekt verbergen sich klassische Vorurteile. Eine Person mit Brille ist schlau, die Markenklamotten suggerieren, dass jemand erfolgreich ist, schlanke Menschen sind aktiv, mehr Gewicht bedeutet faul. Und das Ähnlichkeitsprinzip besagt, dass wir uns in der Gesellschaft Gleichgesinnter einfach wohler fühlen – ein Grund, warum Thomas gerne einen anderen Thomas einstellt.

Werden diese unterbewussten Bias ausgeschaltet, steigt automatisch die Vielfalt in der Belegschaft, so die Theorie. Gleichzeitig sinkt die Gefahr, von Bewerbern aufs Glatteis geführt zu werden. Denn mit gezielter Vorbereitung kann jeder im Vorstellungsgespräch sympathischer wirken – etwa, indem man Blickkontakt sucht, sich in Richtung des Gesprächspartners lehnt, ein leichtes Lächeln auf den Lippen zeigt, aktiv zuhört und nachfragt.

Führt Blind Hiring zu mehr Diversität?

Blindes Recruiting setzt übrigens nicht zwangsläufig absolute Dunkelheit voraus. Unternehmen können das Konzept auch in abgeschwächter Form verfolgen – etwa indem in den Bewerbungsunterlagen Alter, Geschlecht und Herkunft unbekannt bleiben, was im angelsächsischen Raum ohnehin Standard ist. Hier ist die Studienlage tatsächlich sehr interessant. Beispielsweise fanden schwedische Forscher in einer bereits 2012 veröffentlichten Studie heraus, dass mehr Frauen und ethnische Minderheiten für Vorstellungsgespräche ausgewählt wurden, wenn ihre Bewerbungen anonymisiert waren. Zu ähnlichen Ergebnisse kam 2011 eine holländische Studie für Bewerber nicht-westlicher Herkunft.

Allerdings sind dieser Ergebnisse differenziert zu betrachten, wie eine große, ebenfalls 2012 von deutschen Forschern veröffentlichte Studie zeigt. Demnach erhöht Blind Hiring nur dann die Vielfalt im Unternehmen, wenn es vorher schon ein Diskriminierungsproblem mit bestimmten Minderheiten gab. Bei Arbeitgebern, die im Rahmen eines traditionellen Verfahrens eher Bewerber aus Minderheitengruppen einstellten, wurde diese Tendenz nämlich durch die Anwendung einer Blind-Hiring-Strategie aufgehoben, was zu schlechteren Auswahlquoten bei Bewerbern aus Minderheitengruppen führte.

Wie sieht meine Belegschaft idealerweise aus?

Die wesentliche Erkenntnis aus dieser Studie für das moderne Recruiting – sehr passend zum Keyword blind: Unternehmen müssen sich zuerst die Frage beantworten, wie die eigene Belegschaft idealerweise aussehen sollte. Denn wer hier zu sehr nach Optik geht und Vielfalt unabhängig von den Skillsets der jeweiligen Bewerber in den Vordergrund stellt, läuft Gefahr, zwar eine bunte Belegschaft zu haben, aber Abstriche bei den Fähigkeiten, Kenntnissen und Erfahrungen einzugehen.

Das ist allerdings kein Argument gegen blindes Rekrutieren – eher im Gegenteil. Denn ein Unternehmen kann es sich heute weder leisten, dass beim Recruiting aufgrund psychologischer Phänomene der Thomas seinen Namensvetter einstellt und Gaby nur Gaby, noch kann es zugunsten der Vielfalt passende Fähigkeiten übersehen, um eine Quote zu erfüllen. Die Wahrheit liegt wie immer irgendwo in der Mitte. Eine Belegschaft ist möglichst vielfältig, ja, aber eben nicht nur nach den Kriterien Geschlecht, Herkunft oder Alter. Es sind die verschiedenen Fähigkeiten, Erfahrungen, Sichtweisen und Fertigkeiten, die divers sind, damit neue Innovationen entstehen.

Recruiting: Die Diskussion um Quoten

Die eigene Recruiting-Strategie regelmäßig zu hinterfragen, ist essenziell. Manchmal können Quoten sinnvoll sein – quasi für die eigene Disziplin. Allerdings führen Quoten alleine auf Dauer eben nicht zum Erfolg und können bei den Bewerbern auch einen faden Beigeschmack hinterlassen. Menschen möchten weder für Geschlecht, Hautfarbe oder Herkunft diskriminiert noch ausschließlich aufgrund dieser Kriterien eingestellt werden. Auch hier ist die Welt eben nicht nur schwarz oder weiß.

Es ist außerdem wichtig, sich dessen bewusst zu sein und die eigenen Prioritäten richtig zu setzen. Recruiting darf in einem ersten Schritt durchaus blind sein und sich ausschließlich auf die inhaltlichen Aspekte fokussieren, die für die jeweilige Stelle wichtig sind. Gibt es dann mehrere Bewerbungen, die die Kriterien erfüllen, dürfen Quoten und/oder die Sympathie im persönlichen Gespräch entscheiden. Diesen Ansatz nennt man jenseits des Atlantiks „blind-then-see“. Verschiedene Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass ein derartiger Ansatz die Voreingenommenheit zugunsten von Mitgliedern benachteiligter Gruppen verringern kann, während die Vorteile einer blinden Erstbeurteilung der Qualifikationen erhalten bleiben.

Blind Recruiting auf die Spitze treiben

Manche Unternehmen treiben das Blind Recruiting tatsächlich noch auf die Spitze: Die Unternehmensberatung CFC Big Ideas lädt Bewerber nach einem anonymisierten Prozess zu einem Online-Interview ein, bei dem sie ihre Antworten auf vorher definierte Fragen aufzeichnen. Die Recruiter sehen die Bewerber dann als gesichtslosen Avatar mit Roboterstimme. Das mag Vorteile haben, da auch für den regionalen Akzent der Bewerber oftmals Sympathiepunkte vergeben werden. Aber ob dieses umfassende Blind Recruiting auch wirklich zum ultimativen Erfolg verhilft, bleibt fraglich. Im Restaurant steht zweifellos fest: Der wahre Maßstab ist der Geschmack. Wie der Koch aussieht, wird dabei zur unwichtigen Randnotiz.

Über die Autoren

Dagmar-Elena Markworth besetzt Führungskräfte im Finanzdienstleistungsbereich mit Schwerpunkt Banken. Sie arbeitet seit 2004 bei Odgers Berndtson und ist Mitglied der Praxisgruppe Financial Services. Zudem ist sie zertifizierter Business Coach und Hogan Assessment Consultant. Sie hat ihr Studium der Rechtswissenschaften im Jahr 2004 mit dem 2. Staatsexamen in Freiburg im Breisgau abgeschlossen.
Tobias Kühr ist Gründer und Geschäftsführer von Berndtson HR Consulting, einer Managementberatung mit dem Fokus auf co-creation und Implementierung von Transformations- und HR-Projekte. Er hat über 20 Jahre internationale Berufserfahrung in der Unternehmensberatung und Großkonzernen mit den Schwerpunkten HR, Transformation und Business Development, unter anderem als Vice President bei der Deutschen Telekom AG. Er studierte Wirtschaftswissenschaften an der University of Hertfordshire (GB) und hält einen MBA der University of Bradford (GB). Bei Berndtson HR Consulting betreut Kühr vor allem Klienten aus verschiedenen Industrien. Hierzu gehören die Bereiche Transformation, Organisations- und HR-Strategieentwicklung sowie Shared Service Center und Prozessmanagement.

Odgers Berndtson ist seit mehr als 50 Jahren in den Bereichen Executive Search und Leadership Assessment tätig. Das Unternehmen sucht Führungskräfte und Experten für Unternehmen in allen Branchen, öffentlichen Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen. Die Berater arbeiten in international vernetzten Industry Practices, die sich auf die branchenspezifischen Bedürfnisse der Kunden konzentrieren. (sg)

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