Digitale Geschäftsmodelle: Eine gute Idee reicht noch lange nicht aus

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Ein hohes Technologieniveau, Datenverfügbarkeit und gesellschaftliche Trends bieten ungeahnte Zukunftspotenziale. Aber: Bei vielen Innovationsvorhaben läuft noch nicht alles rund. Um digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln, reicht es nicht, gute Ideen zu haben und diese technisch umzusetzen.

Die heute vorherrschende Schnelllebigkeit sowie neue Einflussfaktoren – wie die Pandemie und die Digitalisierung selbst – zwingen uns immer wieder zu neuen Betrachtungsweisen der gegebenen Zusammenhänge. Das erfordert eine gewisse Beidhändigkeit einer vorausschauenden Erneuerung bei gleichzeitiger Stabilisierung von Leistungsprozessen. Akzeptierte Vorgehensweisen zur Planung einer stabilen Strategie bleiben häufig wirkungslos - dann fehlt schon in erster Instanz der Steuerungs- und Entscheidungsrahmen. Dieser zeigt auf, welche Trends, Technologien und neue Ideen für das Geschäft überhaupt relevant und anschlussfähig sind.

Innovationen wie die Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells benötigen zwingend Spannungsfelder, damit sie nicht nach der Ideenphase verpuffen. Ein breites Verständnis über die aktuelle oder zukünftige Herausforderung, die durch die angestrebte Innovation bearbeitet werden soll, verdeutlicht die Dringlichkeit und löst Handlungsdruck aus. Das ist die Basis, um Trends einzuschätzen und überhaupt die richtigen Zukunftsfragen zu finden und digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Digitale Geschäftsmodelle: Kognitive Diversity im Team

Oft bremsen sich innovative Vorhaben gerade bei Phasenübergängen selbst aus. Wichtiger Faktor ist Anschlussfähigkeit durch den Einsatz der richtigen Personen zur richtigen Zeit: Diversity ist gefragt. Alles Neue benötigt Vorstellungskraft, Konzeptionsphasen brauchen kritische Gestaltung und Realisierungsphasen wiederum er­fordern Pragmatismus. Jede Projektphase braucht deshalb eine andere Teamkonstellation.

Bei der Gestaltung von Vielfalt ist entscheidend, die kognitiven Fähigkeiten und Entscheidungspräferenzen der Teammitglieder zu berücksichtigen. Teams werden oft aus Teilnehmern mit unterschiedlichem Hintergrund, Kenntnissen und natürlichen Präferenzen für Design, Realisierung, Menschen oder Business gebildet. Deshalb sollten die Präferenzprofile der Teilnehmer mit den Team-Diversity-Profilen der jeweiligen Projektphase in Einklang gebracht werden.

Das Profiling und die Team-Profile unterstützen die Kenntnisse über die Verständnisbildung, den Führungswechsel und die Fitness des Teams im Projekt. Innovation Guides und Brückenbauer wie RE, UX Designer oder Change Agents müssen ihre Verantwortung als Vermittler zwischen den Welten der „Denker“ und „Pragmatiker“ wahrnehmen. Sie verdeutlichen Erwartungen, orientieren am Big Picture und sorgen für die richtige Übersetzung bei der Übergabe von Ideen an das Entwicklungsteam.

Das „große Ganze“ im Blick

Der Innovationsprozess von der Zukunftsorientierung über die originäre Erfindung bis zur nachhaltigen Verankerung in den Betriebsalltag umfasst verschiedenartige Projektphasen mit der Einbindung unterschiedlicher Stakeholder. Das erfordert eine Steuerung, die permanent den Blick auf den Solution Lifecycle, den Change- oder Transformationsfortschritt, die Wirksamkeit des Bauprozesses und das Klima der Zusammenarbeit richtet. Häufig eingesetzte Führungswerkzeuge bedienen oft nicht das notwendige interdisziplinäre Verständnis und haben einen stark strukturellen Charakter.

Doch wer überführt individuelle Vorstellungen in eine gemeinsam getragene Vision? Wer schafft Transparenz und erzeugt das „ganze Bild“? Der Innovation Guide führt im ganzheitlichen Innovationsmanagement Struktur (Umsetzung), Inhalt (Themen, Lösung, Digitales System) und Erlebnis (Emotionen, Akzeptanz) eines Vorhabens zusammen und stellt die Ziele aller Stakeholdergruppen sicher. Ganzheitliche Steuerung bedeutet dabei keine Flut vermeintlich „präziser” Zahlen, sondern bezieht auch informelle Aussagen zu Verständnis, Erwartungen, Mehrwert und Widerstand der Beteiligten ein, die sich einer Messung vermeintlich entziehen und daher oft ausgeklammert werden.

Spielräume und methodische Vernetzung

Aber wie funktioniert denn nun eine innovative Ideenschmiede? Mit Raum zum Experimentieren in einem psychologisch sicheren Arbeitsumfeld, das Co-Creation auf Augenhöhe gewährleistet. Dabei wird ein Verfahren benötigt, das Struktur, Inhalt und Erlebnis sowie Bedarf, Wirtschaftlichkeit und technische Machbarkeit zusammenführt. Das Team nutzt hier nach den Prinzipien des Digital Designs und unter Führung interdisziplinärer Gruppen u.a. Elemente des Future Szenario Designs, Design Thinking, Lean Startup oder Scrum.

Das zentrale Werkzeug zur methodischen Vernetzung spielt dabei der Raum für Innovation – analog oder remote – um ein gemeinsames Zukunftsverständnis zu gestalten, Ideen begreifbar zu machen und die Reife von Innovation einzuschätzen. Die Innovation Guides wählen im sogenannten Interaction Room Formate, die verschiedene Perspektiven integrieren, Visualisierung und verständliche Sprache nutzen, um die Inhalte zu erfassen, mit Notationen zu Komplexitätstreibern, Nutzenfaktoren oder Erlebnissen zu bewerten und Überblick zu schaffen.

Die Resultate des Vorgehens vereinfachen bestehende Dokumente und bieten frühzeitig eine fundierte Entscheidungsgrundlage für das nachfolgende Handeln. Je nach Reifegrad der Innovation werden unterschiedliche Raumkonzepte (z.B. Trendlabore, Digital Labs) genutzt, die als Workshop oder permanent wie in einer digitalen Werkstatt zusammengeführt werden können.

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Der Autor: Michael Kemper ist Principal Consultant bei adesso SE.