Geschäftswachstum Prozesse: Angebote und die versteckte Wachstumssteuer

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Stockende Freigaben, manuelle Nacharbeit und widersprüchliche Daten verteuern das Wachstum von Unternehmen. Die hinterlegten Prozesse sind häufig der entscheidende Engpass für die Geschäftsentwicklung.

Jedes Unternehmen investiert heute in Digitalisierung. Neue Anwendungen beschleunigen Angebote, Unternehmen verwalten Verträge elektronisch und künstliche Intelligenz unterstützt und beschleunigt Entscheidungen. Trotzdem geraten viele Prozesse ins Stocken, wenn das Geschäftsvolumen steigt. Freigaben dauern zu lange, die Informationen widersprechen sich und Mitarbeiter bearbeiten Verträge nach. Aus solchen Reibungsverlusten entsteht eine versteckte Wachstumssteuer, die jeden neuen Auftrag teurer macht.

Wie groß das Problem ist, zeigt die internationale Studie „The State of Commercial Operations: Fragmentation in the Age of AI 2026“ von Conga, für die mehr als 1.200 Führungskräften aus den Bereichen Vertrieb, IT, Finance, Pricing und Legal befragt wurden. 93 Prozent der Befragten berichten, dass Geschäftsabschlüsse nicht reibungslos zwischen diesen Bereichen verlaufen. 45 Prozent haben innerhalb von sechs Monaten mindestens einen Auftrag durch langsame Angebotsfreigaben verloren. Für Unternehmen ergibt sich daraus ein schrittweises Vorgehen: Prozesse und Bruchstellen erfassen, Daten und Verantwortlichkeiten ordnen, einen konkreten Engpass beseitigen, die Wirkung messen und erst anschließend KI breiter einsetzen.

Vollständige Betrachtung der Prozesse

Im ersten Schritt betrachten Unternehmen Prozesse vollständig, vom Pricing über Angebot und Vertrag bis zu Abrechnung und Verlängerung. Dabei ermitteln sie, wo Mitarbeiter Informationen erneut eingeben, manuell weitergeben oder unterschiedlich interpretieren. Excel-Tabellen, E-Mail-Ketten, manuelle Freigaben und Mehrfacherfassungen weisen auf mögliche Bruchstellen hin. Ebenso relevant ist, ob ein freigegebener Preis unverändert in Angebot und Vertrag einfließt oder Mitarbeiter ihn auf dem Weg erneut eingeben und überprüfen.

Technische Verbindungen zwischen CRM, Pricing, Configure, Price, Quote (CPQ), Contract Lifecycle Management (CLM) und ERP ergeben noch keinen durchgängigen kommerziellen Prozess. Eine Commerce Chain verbindet Systeme und Fachbereiche auf Basis gemeinsamer Definitionen von Kunden, Produkten, Preisen und Verträgen. Um das zu erreichen, definieren Unternehmen, welche Informationen verbindlich sind, wo sie diese pflegen und wer die Verantwortung trägt. Laut der Studie von Conga halten lediglich 34 Prozent der befragten Unternehmen ihre Daten für konsistent, präzise und ausreichend vorbereitet, um KI in größerem Umfang und vor allem nutzbringend einzusetzen.

Eine Commerce Chain erfordert nicht zwangsläufig den Austausch bestehender Anwendungen. Häufig bringt es mehr, zunächst das Zusammenspiel vorhandener Systeme zu verbessern und Informationen ohne manuelle Neuerfassung durch den Prozess zu führen. Eine eindeutige Governance ergänzt diesen Ansatz. Unternehmen legen fest, wer Preise, Ausnahmen oder Vertragsänderungen freigibt, wann sie Entscheidungen eskalieren und wie sie Änderungen dokumentieren. Gerade beim Einsatz von KI brauchen Empfehlungen und Entscheidungen eine nachvollziehbare Datenbasis.

Prozesse: Engpässe messbar beseitigen

Sind Prozesse, Daten und Verantwortlichkeiten geklärt, folgt der nächste Schritt: Unternehmen wählen den Abschnitt der Commerce Chain aus, an dem Verzögerungen, manuelle Arbeit oder Fehler besonders häufig auftreten, und verbessern zunächst diesen. Bei der Angebotsfreigabe erfassen sie beispielsweise Dauer, Zahl der manuellen Übergaben und Häufigkeit von Korrekturen. Anschließend vereinheitlichen oder automatisieren sie diese Prozessschritte.

Praxisbeispiele zeigen die möglichen Effekte eines solchen Vorgehens. Der Informations- und Analysedienstleister Cotality, früher CoreLogic, identifizierte bei der Modernisierung seines Vertragsmanagements zentrale Problembereiche und setzte Prioritäten und führte die Veränderungen durch. Nach Angaben des Unternehmens sank die durchschnittliche Vertragsdurchlaufzeit um 75 Prozent, während der Anteil automatisierter Transaktionen von acht auf 28 Prozent stieg. Solche Ergebnisse lassen sich nicht unmittelbar übertragen, sie zeigen aber, wie die Konzentration auf konkrete Engpässe messbare Verbesserungen ermöglicht.

Bereits vor Projektbeginn definieren Unternehmen Kennzahlen, mit denen sie den Erfolg beurteilen. Dazu gehören beispielsweise die Dauer von Angebots- oder Vertragsfreigaben, die Zahl manueller Eingriffe, Fehler, Margenabweichungen oder die Quote rechtzeitig bearbeiteter Vertragsverlängerungen. Ohne Ausgangswerte lässt sich kaum feststellen, ob eine Veränderung tatsächlich einen wirtschaftlichen Effekt erzielt. Besonders beim Pricing besteht Nachholbedarf. Laut der Conga-Studie können lediglich acht Prozent der Befragten den wirtschaftlichen Effekt ihrer Preisentscheidungen zuverlässig messen.

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