ERP-Projekt: Wie Braun Büffel seine Systeme eindampfte

Ein Blick in die Praxis ERP-Projekt: Wie Braun Büffel seine Systeme eindampfte – und was dabei fast schiefging

20.05.2026 Ein Gastbeitrag von Artur Wagner 10 min Lesedauer

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Radikalkur beim Leder-Traditionshaus: CDO Artur Wagner zeigt, wie Braun Büffel seine 17 IT-Systeme auf fünf abspeckte – und welche Fehler beim ERP-Projekt gemacht wurden und welche Entscheidungen für schlaflose Nächte sorgten.

DARUM GEHT'S

Radikaler Strukturwandel: So lief die umfassende Modernisierung der IT-Infrastruktur bei Braun Büffel, bei der durch strikte Prozessanalyse und Systemreduzierung ein 137 Jahre altes Traditionsunternehmen in eine effiziente, datengetriebene Omnichannel-Brand transformiert wurde.

Prozess-Analyse: Vor der Software-Auswahl investierte das Unternehmen neun Monate in eine detaillierte Dokumentation aller Abläufe.

Organisations-Transformation: Das ERP-Projekt wurde nicht als reines IT-Thema, sondern als strategischer Wandel begriffen. Durch die enge Einbindung der Belegschaft wurden veraltete Denkmuster aufgebrochen und durch effiziente digitale Prozesse ersetzt.

Ich habe in meiner Karriere rund 20 ERP-Projekte begleitet. Keines davon war in time und im Budgetrahmen. Meistens lag es nicht an der Technologie. Es lag an einer fehlenden Analyse, an Eitelkeit im Projektraum und daran, dass niemand laut sagen wollte, was tatsächlich los ist. Als ich 2023 als CDO zu Braun Büffel kam – einem Unternehmen, das seit 1887 Lederprodukte in Deutschland fertigt –, schwor ich mir: diesmal anders.

Dieser Beitrag ist kein Erfolgsbericht im klassischen Sinne. Er ist ein Werkstattbericht. Mit den Fehlern, die wir gemacht haben, den Entscheidungen, die uns nachts wachgehalten haben, und den Erkenntnissen, die ich jedem mittelständischen Unternehmen auf den Weg geben möchte, bevor es ein ähnliches Projekt startet.

Das Unternehmen funktionierte, aber auf dem Rücken von Menschen, die täglich Energie für Dinge aufwendeten, die ein System hätte erledigen sollen.

Artur Wagner, Chief Digital Officer bei Braun Büffel

Bestandsaufnahme: Was ich vorfand

Als ich bei Braun Büffel anfing, existierten 17 Systeme. Das klingt nach einem Konzern. Wir sind 50 Mitarbeiter. Fast die Hälfte der Belegschaft hat keinen Rechner. Viele der Kollegen, die digital arbeiten, hantierten parallel mit lokalen Excel-Listen, weil die offiziellen Systeme die realen Prozesse nicht mehr abbilden konnten. Backups lagen auf lokalen Laufwerken im eigenen Unternehmensnetzwerk beziehungsweise auf eigenen Servern – also nicht in der Cloud. Ohne den entsprechenden externen Zugang waren diese Daten auf Geräten außerhalb des Unternehmensnetzes nicht erreichbar. Die Kernanwendung war ein 15 Jahre altes SAP-System, das über die Jahre so stark individualisiert worden war, dass Standardprozesse schlicht nicht mehr funktionierten. Marktplatzanbindungen liefen über eine Middleware-Schicht, die niemand richtig verstand. In der Fertigung und im Marketing gab es dutzende Trial-Freeware-Lizenzen, jede für eine einzelne Aufgabe.

Mein erster Schritt war nicht, ein neues System auszuwählen. Mein erster Schritt war, mit jedem einzelnen Mitarbeiter zu sprechen und mir zeigen zu lassen, wie er oder sie tatsächlich arbeitet. Was dabei herauskam, war klar: Über 20 Einzellösungen, keine gemeinsame Datenbasis, keine Single Source of Truth, überall manuelle Fehlerquellen. Das Unternehmen funktionierte, aber auf dem Rücken von Menschen, die täglich Energie für Dinge aufwendeten, die ein System hätte erledigen sollen.

Aus diesen Gesprächen entstand ein Schaubild: Alle Lösungen, alle Bereiche, mit den Fragen: Was bedeutet das für Datensicherheit? Für Wartbarkeit? Für das Risikoprofil? Das war der eigentliche Startpunkt.

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Stand: 16.12.2025

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