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Die Analyse: Neun Monate, hunderte Seiten, kein Spielraum für Selbstbetrug

Wer ein ERP-Projekt mit einer Software-Auswahl beginnt, macht einen Fehler. Wir haben neun Monate ausschließlich damit verbracht, unsere Prozesse zu verstehen und zu dokumentieren. Das Ergebnis: ein Pflichtenheft mit hunderten Seiten. Erst dann folgte die Ausschreibung für ein Fixpreisangebot.

Ich kenne den Einwand: Das klingt nach Wasserfall, nach alter Schule, nach dem Gegenteil von agil. Das stimmt teilweise. Aber es gibt einen Unterschied zwischen einem SaaS-Start-up und einem Lederwarenhersteller, der seit fast 140 Jahren die gleichen handwerklichen Prozesse betreibt: stanzen, nähen, lagern, ausliefern. Diese Abläufe sind nicht flexibel im Sinne agiler Sprints – sie sind physisch, wiederholbar, präzise. Eine saubere Analyse ist hier keine Bürokratie, sondern die Grundlage dafür, dass ein ERP-System tatsächlich passt.

Hier liegt das größte Missverständnis, das ich in der Branche beobachte. Ein ERP-Projekt ist kein IT-Projekt. Es ist ein Organisationsprojekt, das zufällig mit Software zu tun hat. 

Artur Wagner, Chief Digital Officer bei Braun Büffel

Das Ergebnis der Ausschreibung war lehrreich. Wir hatten etwa 25 Pitches, darunter die großen Namen. Die meisten kamen mit dem gleichen Satz: Man müsse im Projekt „customizieren". Wer Erfahrung hat, weiß, was das bedeutet: Hunderttausende Euro Mehrkosten, keine Planungssicherheit, und am Ende ein System, das genauso wenig passt wie das alte. Wir haben uns für Enventa entschieden, einen Spezialisten für den produzierenden Mittelstand in Deutschland. Der entscheidende Moment: Der Anbieter kam wirklich vorbereitet. Er hatte den Umfang unseres umfangreichen-Pflichtenhefts verdoppelt, es detailliert ausgearbeitet und konkret erklärt, wie er jeden Punkt umsetzen wollte. Eineinhalb Jahre später sind wir im Budget, in time, kurz nach dem Go-live.

Was das ERP-Projekt eigentlich ist: ein Transformationsprojekt

Hier liegt das größte Missverständnis, das ich in der Branche beobachte. Ein ERP-Projekt ist kein IT-Projekt. Es ist ein Organisationsprojekt, das zufällig mit Software zu tun hat. Und vor allem: Man macht so etwas nicht zeitgleich neben dem Tagesgeschäft und anderen Vorhaben, sondern stattdessen. Ressourcen müssen bewusst umgeplant werden. Genau darin liegt für viele Unternehmen der Schmerz, und oft auch der entscheidende Fehler. Wer glaubt, ein solches Projekt laufe nebenher, ohne echte Vorbereitung, überfordert die Organisation von Beginn an.

Die technische Entscheidung – welches System, welcher Anbieter, welches Betriebsmodell – ist der einfachere Teil. Der schwierige Teil ist die Frage: Wie verändere ich, wie ein Unternehmen denkt? Wie bringe ich Menschen dazu, Prozesse loszulassen, die sie seit Jahren kennen und die für sie funktionieren, auch wenn sie für das Unternehmen ein Bottleneck sind?

Als ich bei Braun Büffel als CDO anfing, habe ich viel Zeit investiert: nicht in Präsentationen, sondern in direkte Gespräche, Demonstrationen, gelegentlich auch in Wettbewerbe in der Logistik, um zu zeigen, was ein neues System konkret erleichtert. Menschen folgen Veränderungen, wenn sie verstehen, warum die Veränderung ihr eigenes Berufsleben verbessert. Nicht weil das Management es sagt.

Zwei Sätze habe ich in diesen Gesprächen konsequent verboten: „Das haben wir schon immer so gemacht." Und: „Das haben wir noch nie so gemacht." Beide Sätze klingen harmlos. Beide blockieren jeden Wandel.