KI-Kompetenz: Einführung von KI scheitert selten an den Tools

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Viele KI-Projekte verlieren an Wirkung, sobald sie auf unklare Zuständigkeiten und starre Abläufe treffen. Stefan Rinderknecht, VP Sales EMEA bei Berlitz, glaubt, dass viele Unternehmen kein Problem mit der KI-Kompetenz, sondern ein Führungs- und Organisationsproblem haben. Eine unbequeme Diagnose – gerade für jene, die glauben, das nächste Tool werde das Problem lösen.

Herr Rinderknecht, KI ist in vielen Unternehmen angekommen. Warum bleibt der Effekt trotzdem oft hinter den Erwartungen zurück?

Stefan Rinderknecht: Viele Unternehmen haben kein KI-Problem. Sie haben ein Führungs- und Organisationsproblem, das durch KI sichtbarer wird. KI wird häufig noch wie ein Softwareprojekt behandelt: Tool auswählen, Zugang schaffen, ein paar Use Cases definieren – und dann soll Produktivität entstehen. So funktioniert es aber nicht. Viel wichtiger ist, ob Entscheidungen, Verantwortlichkeiten und Prozesse klar genug sind, damit KI überhaupt Wirkung entfalten kann. Genau deshalb wird KI-Kompetenz zu einer entscheidenden Zukunftsfähigkeit in Unternehmen.

Was bedeutet KI-Kompetenz konkret?

SR: KI-Kompetenz beinhaltet mehr als Toolbedienung oder Prompting. Mitarbeitende müssen Informationen kritisch einordnen, Ergebnisse hinterfragen und Verantwortung für Entscheidungen übernehmen können, die mithilfe von KI vorbereitet werden. Gerade weil KI Aufgaben beschleunigt, werden Eigenschaften wie kritisches Denken, Urteilsvermögen und Entscheidungsfähigkeit wichtiger.

Der gesprächspartner

Stefan Rinderknecht ist VP Sales EMEA bei Berlitz und verfügt über mehr als 28 Jahre internationale Führungs-, Vertriebs- und Transformationserfahrung. In leitenden Funktionen bei Amazon, Google, Lufthansa und weiteren internationalen Unternehmen verantwortete er Geschäftsentwicklung, Vertriebsteams und Wachstumsinitiativen in Europa und darüber hinaus. Sein Schwerpunkt liegt auf den Themen Führung, Kundenorientierung, Produktivität und organisatorische Transformation. Dabei beschäftigt er sich insbesondere mit der Frage, wie Unternehmen ihre Entscheidungsfähigkeit stärken, Verantwortung wirksam verankern und neue Technologien wie Künstliche Intelligenz erfolgreich in den Arbeitsalltag integrieren.
 

Viele Unternehmen investieren bereits in KI. Wo liegt der Unterschied zwischen Nutzung und echter Skalierung?

SR: Nutzung heißt, dass einzelne Teams experimentieren, Aufgaben automatisieren oder Tools gezielt testen. Skalierung heißt, dass die KI in Prozesse, Verantwortlichkeiten und Geschäftsmodelle eingebettet ist. Sie ist keine Technologieleistung, sondern eine Organisationsleistung. Viele Unternehmen verwechseln erfolgreiche Pilotprojekte mit echter Transformation. Nur weil ein Team mit KI schneller arbeitet, heißt das noch nicht, dass das Unternehmen insgesamt produktiver, kundennäher oder entscheidungsfähiger wird. Dafür braucht es klare Strukturen: Wer darf was entscheiden? Welche Prozesse werden neu gedacht? Welche Ziele sollen erreicht werden? Welche Qualitätsstandards gelten? Und wie wird sichergestellt, dass KI sinnvoll in den Arbeitsalltag integriert wird.

Welche Rolle spielt Führung dabei? 

Eine sehr große. KI entfaltet Wirkung selten allein durch Technologie, sondern aufgrund der Art, wie Organisationen geführt werden. Moderne Führung muss Orientierung geben, Klarheit schaffen, Entscheidungsrechte definieren und Verantwortung verankern. Um KI-Kompetenz zu erlangen, müssen Mitarbeiter wissen, wofür KI eingesetzt werden darf, wo Grenzen liegen und wer am Ende die Entscheidung trägt. Sonst entsteht entweder Unsicherheit oder blinder Aktionismus. Mich reizt genau diese Aufgabe: Organisationen weiterzuentwickeln, Klarheit zu schaffen und Unternehmen wieder handlungsfähiger zu machen.

Was können etablierte Unternehmen von Tech-Organisationen lernen?

SR: Nicht blinden Aktionismus, sondern Geschwindigkeit im Lernen. Tech-Organisationen arbeiten oft stärker mit Hypothesen, Tests und Feedbackschleifen. Das heißt nicht, dass jedes Unternehmen zum Start-up werden muss. Aber viele Organisationen können lernen, Entscheidungen näher an Kunden und Teams zu bringen. Entscheidend ist auch die Balance: Wer jede KI-Anwendung durch fünf Gremien schickt, wird kaum Tempo gewinnen. Wer aber Geschwindigkeit ohne klare Verantwortung organisiert, produziert neue Risiken. Erfolgreiche Organisationen schaffen beides: Tempo und Verbindlichkeit.

Sie verantworten Vertrieb in der EMEA-Region. Wird Vertrieb durch KI-Einsatz einfacher?

SR: Ich würde nicht sagen einfacher, sondern vor allem anspruchsvoller. KI kann CRM-Daten auswerten, Gesprächsvorbereitungen verbessern, Follow-ups strukturieren oder Muster in Kundenbedürfnissen erkennen. Aber genau dadurch steigt der Anspruch an Vertriebsmitarbeitende. Wenn Standardaufgaben automatisiert werden, zählt im Gespräch das Verständnis des Problems umso mehr. Also wie kann Vertrauen aufgebaut werden und wie kann der Kontext eingeordnet werden. KI kann vorbereiten, aber nicht Beziehung und Vertrauen ersetzen.

Wo sehen Sie die größten Risiken im KI-Einsatz?

SR: Das größte Risiko sehe ich ganz klar in der Verteilung unklarer Verantwortung. Wenn niemand prüft, ob Ergebnisse stimmen, entstehen Fehler. Wenn sensible Daten ungeprüft genutzt werden, entstehen Risiken. Und wenn KI menschliche Kommunikation ersetzt, wo Vertrauen nötig wäre, verlieren Unternehmen Glaubwürdigkeit. Besonders kritisch wird es bei Feedback, Konflikten, Personalentscheidungen oder ethischen Fragen. Dort braucht es Menschen, die Verantwortung übernehmen.

Wie können Unternehmen ihre KI-Kompetenz verbessern?

SR: Viele Unternehmen starten mit der Technologie, testen einzelne Anwendungen und fragen erst danach, welche Strukturen, Prozesse und Kompetenzen dafür eigentlich notwendig sind. Sinnvoller wäre die umgekehrte Reihenfolge, um KI-Kompetenz zu erlangen: Führung und Verantwortlichkeiten klären, Prozesse hinterfragen, Mitarbeitende befähigen und erst danach Technologie skalieren. KI entfaltet Wirkung nicht, weil sie verfügbar ist, sondern weil Menschen wissen, wie sie sinnvoll damit arbeiten.

Welche Rolle kann Berlitz in diesem Kontext spielen?

Berlitz steht seit fast 150 Jahren für Weiterbildung, Sprache und interkulturelle Kompetenz und entwickelt sich heute zu einem breiteren Partner für berufliche Qualifizierung. Genau an dieser Schnittstelle wird KI relevant, denn Unternehmen brauchen Menschen, die souverän kommunizieren, lernen, führen und Veränderung gestalten können - und auch die richtigen Tools bedienen können. Das ist aus meiner Sicht der entscheidende Hebel.