Betriebsmodell: In fünf Schritten zu einer agilen Struktur

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Je schneller sich Wettbewerbssituationen verändern, desto schneller stoßen starre Unternehmensstrukturen an ihre Grenzen. Wie Unternehmen in fünf Schritten ein agiles Betriebsmodell aufbauen können, um die aktuellen Kundenanforderungen zu erfüllen.

Die Erfolgschancen für Unternehmen, mit dem traditionellen Taylor´schen Top-Down-System auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein, sinken rapide. Das lange erfolgreiche Prinzip von Anweisung und Kontrolle (Command-and-Control) wird mittlerweile als zu starr und zu langsam angesehen, um die geänderten Kundenanforderungen befriedigen zu können. Gefordert sind heute eine größere Nähe zu den Kunden und flexiblere Reaktionen auf deren Wünsche. Der Business- und IT-Dienstleister CGI nennt fünf Schritte auf dem Weg zu einem agilen Betriebsmodell als Orientierungshilfe.

1. Agiles Betriebsmodell: Umgestaltung der Wertschöpfungskette

In einer agilen Organisation wird das Betriebsmodell vom Kunden her gedacht. Im Zentrum der veränderten Wertschöpfungskette stehen dezentrale Teams, die das Mitarbeiter-Know-how aus verschiedenen Bereichen bündeln. Besonders wichtig sind dabei die Elemente mit direktem Kundenkontakt, wie beispielsweise Verkaufs-, Marketing- und Service-Funktionen, die über die Wahrnehmung und Erfahrung des Kunden, und damit über sein Einkaufsverhalten entscheiden.

2. Dezentrale Geschäftsstruktur

Unternehmen müssen die Verantwortung und Entscheidungskompetenz für das operative Geschäft weg von den zentralen Funktionen dorthin verlagern, wo der Kontakt zum Kunden am intensivsten ist. Dezentrale Aktivitäten und Entscheidungsbefugnisse bekommen so eine wesentlich stärkere Gewichtung, während Unternehmen ihre zentralen Aktivitäten nur auf die notwendigsten Funktionsbereiche begrenzen. So lassen sich die Kundenwünsche zielgenauer erfassen und schneller erfüllen.

3. Mehrwerte für die Kunden durch agiles Betriebsmodell

Durch die intensiveren Kundenkontakte der dezentralen Teams wird es möglich, die Kundenwünsche besser zu erfassen und aus diesem Wissen heraus echte Mehrwerte zu schaffen. Die Teams entscheiden darüber, wie der Betrieb die Wertschöpfungsketten mit den Betriebsmodellen und -prozessen (Business Imperatives) und den Produktionsmitteln (Assets) wie Fahrzeugen oder Produktionskapazitäten ausgestalten sollte. Das Unternehmen richtet sie so aus, dass es seinen Kunden den größtmöglichen Nutzen bieten kann.

4. Entwicklung der notwendigen Skills

Aus der Kundenerfahrung heraus überprüfen die dezentralen Teams auch die notwendigen Fähigkeiten (Capabilities) zur Erfüllung der Kundenwünsche. Sie bestimmen, welche Skills benötigt werden. Eventuell vorhandene Lücken oder Schwächen werden gezielt durch interne Maßnahmen oder mit Hilfe externer Partner beziehungsweise des Partner-Ökosystems geschlossen oder beseitigt. Auch darüber entscheiden die dezentralen Teams eigenständig.

5. Agiles Betriebsmodell: Design der Aufbauorganisation

Die veränderte Aufbauorganisation verlagert einen großen Teil der Entscheidungsbefugnisse von zentralen Funktionen in die dezentral agierenden agilen Teams. Sie sind untereinander im Austausch und verfügen über Schnittstellen zu den zentralen Funktionen wie Finanz- oder Personalwesen. So wird eine hohe Entscheidungsgeschwindigkeit in den operativen Prozessen möglich. Und nicht zuletzt gehören Spielräume zur geplanten kontinuierlichen Verbesserung der Teams zum Design der Aufbauorganisation.

„Kundennahe, flexibel und dezentral organisierte Unternehmen erweisen sich unabhängig von ihrer Branche als überlegen. Sie können schneller, flexibler und innovativer auf sich ändernde Kundenwünsche reagieren und durch die konsequente Konzentration auf die Wertschöpfungskette profitabler arbeiten“, erklärt Dr. Finn Breuer, Executive Consultant und Head of Business Agility & Consulting bei CGI in Deutschland. „Beim Design – oder in den meisten Fällen Re-Design – des jeweiligen Betriebsmodells können die beschriebenen fünf Schritte helfen, strukturiert vorzugehen. Letztlich ist das Ziel, die PS im Sinne der Wettbewerbsvorteile schnellstmöglich auf die Straße zu bekommen. Da hilft es natürlich, wenn Ort und Größe möglicher Schlaglöcher auf der Strecke bereits vorher bekannt sind.“

Die 1976 gegründete CGI Group gehört zu den größten unabhängigen Anbietern von IT- und Geschäftsprozessdienstleistungen weltweit. Mit 77.000 Beratern und weiteren Experten weltweit bietet CGI ein breites Portfolio an Dienstleistungen – von strategischem IT- und Business-Consulting über Systemintegration, Managed IT und Business Process Services bis hin zu Intellectual-Property-Lösungen. Mit dem von CGI verfolgten Prinzip der Kundennähe und einem flexiblen Liefernetzwerk werden Unternehmen dabei unterstützt, Erfolge schneller zu erzielen und ihre Organisationsstrukturen zu digitalisieren. (sg)

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